Reflexiones acerca del personal bibliotecario en la era de la tecnología: Elementos básicos para hacer frente al cambio.
Daryl C. Youngman
Presidente de las Bibliotecas de Ciencia de la Universidad Estatal de Kansas
Resumen
La tecnología es el hoy y es el futuro. La tecnología cambió para siempre la manera en que los bibliotecarios atienden a los usuarios y todo indica que este cambio continuará. A medida que se instrumentan servicios nuevos, los bibliotecarios comienzan a cumplir tareas muy diferentes. El recurso humano es esencial para el éxito de un servicio basado en la tecnología y las bibliotecas enfrentan el desafío de desarrollar e instrumentar esos servicios a la vez que mantienen los tradicionales, casi siempre sin aumentar el personal. El soporte de los servicios electrónicos requiere una capacitación especial y, en muchos casos, más horas del personal, no menos. Cada biblioteca debe encontrar sus propias soluciones para este dilema, pero muchas encontrarán útil un modelo que combina tres elementos básicos: contar con bibliotecarios experimentados, contratar bibliotecarios recién graduados y adoptar prácticas de supervisión creativas.
Introducción
Las bibliotecas se ven arrastradas por las corrientes de una tecnología que cambia rápidamente. Al mismo tiempo que continúan ofreciendo los servicios de información tradicionales, los bibliotecarios desarrollan nuevas aptitudes y se capacitan en las nuevas funciones que son necesarias para dar soporte a los servicios basados en la tecnología. Esta tuvo su impacto en casi todas las facetas de las tareas bibliotecarias. Ahora el personal encargado de la actividad de selección de material debe proveer a los usuarios acceso a los recursos digitalizados sin ser "propietario" de los mismos. Los catalogadores deben hacer que estos recursos estén disponibles. Los bibliotecarios de referencia siguen ayudando a los usuarios en la biblioteca, pero ahora la mayoría tiene otra clientela que accede en forma remota.
La misión del bibliotecario -ofrecer a los usuarios un excelente servicio de información- no cambió, pero la tecnología agregó varias dimensiones nuevas a esta tarea. (Grodzins-Lipow, 1997) Cumplir con esta misión puede ser difícil. La mayoría de las bibliotecas no está en condiciones de hacer modificaciones rápidas. Los presupuestos están relativamente asignados y admiten pocos ajustes para los emprendimientos especiales. En muchas bibliotecas, la rotación de personal es insuficiente y no facilita los cambios rápidos de direcciones. En general, los fondos para crear más puestos son difíciles de obtener. Incorporar servicios basados en la tecnología generalmente aumenta, en vez de disminuir, las horas de trabajo del personal que debe desarrollar y mantener servicios efectivos para los usuarios.
En este contexto, las bibliotecas deben diseñar las soluciones apropiadas para las condiciones locales. Si bien las alternativas son muchas, hay varios elementos básicos que son comunes a la mayoría de las bibliotecas y que se pueden aplicar en muchas combinaciones, según lo requieran las opciones de administración y los recursos. La conjunción adecuada de estas estrategias de cambio puede ayudar a que las bibliotecas reconsideren las necesidades actuales de atención al usuario, mientras se sientan las bases para el soporte continuo de un servicio basado en la tecnología.
Nuevas funciones
A medida que se instrumentan servicios nuevos, los bibliotecarios comienzan a cumplir funciones muy diferentes. El ritmo del cambio es asombroso, en especial para las bibliotecas que están acostumbradas a la estabilidad en la organización y los fondos. La tecnología está impulsando un cambio en todas las responsabilidades de una biblioteca.
Los bibliotecarios encargados de las adquisiciones aún seleccionan y adquieren libros y revistas tradicionales, pero también deben enfrentar muchos problemas de "acceso sin titularidad" con las bases de datos electrónicas alquiladas, los servicios de acceso a artículos de revistas en texto completo y otros servicios que se adquieren sólo en forma virtual. (Grodzins-Lipow, 1997) Con estos nuevos recursos llega un eventual campo minado de problemas de licencias. Los bibliotecarios no pueden, ni deben, actuar como abogados, pero el análisis hecho por un bibliotecario es esencial para asegurar que los contratos de licencia de productos sean apropiados para las condiciones locales y los patrones anticipados de uso de los usuarios.
También los catalogadores están empezando a cumplir otras funciones al intentar mejorar el acceso a los nuevos recursos. Ahora no solamente procesan libros, sino también CD-ROMs, discos de computación e ítems en formatos múltiples. Los sistemas de automatización de las bibliotecas crecieron en cuanto a sofisticación. Los catalogadores deben tomar decisiones fundamentadas sobre asuntos tales como crear enlaces a revistas electrónicas o gestionar conexiones de la colección bibliotecaria a varias bases de datos. Además, crean registros que contienen medios múltiples de acceso a un recurso determinado. Los usuarios esperan contar con registros que incluyan fondos impresos, microformas y accesos directos a una versión electrónica del ítem. Los registros deben interactuar perfectamente con el OPAC y con una creciente variedad de índices, servicios en texto completo y navegadores.
La catalogación de Internet es una tarea que ha recaído en los bibliotecarios. La aplicación del sistema de metaetiquetas de Dublin Core -todavía en evolución- es una tarea que no existía hace algunos años, pero está adquiriendo importancia rápidamente como una función más de los bibliotecarios. "No es un conjunto de elementos de metadatos lo que va a reemplazar al formato MARC. Va a evolucionar junto a él." (Chepesiuk, 1999) Además de adquirir y procesar recursos en una variedad de formatos nuevos, las bibliotecas participan cada vez más de la creación de estos recursos. Las iniciativas de una biblioteca digital (un término aún por definir) generan muchos recursos de información de contenido local que requieren diferentes esquemas de control bibliográfico.
Ultimamente los bibliotecarios de referencia experimentan un doble riesgo. A la vez que siguen atendiendo a los usuarios en los puntos de atención al público de la biblioteca, muchos también dan soporte a una clientela creciente de usuarios de acceso remoto, esos "usuarios más exigentes y menos pacientes que tienen mayores expectativas" (Rettig, 1993). En muchos casos necesitan una asistencia especial, aún cuando utilizan los mismos recursos (electrónicos) que los usuarios que concurren a la biblioteca. Las preguntas enviadas por correo electrónico y las páginas Web enlazadas exigen la atención del personal de referencia, y la operación virtual de referencia puede ser más compleja y demandar más tiempo que el servicio tradicional brindado en el edificio de la biblioteca. A medida que la tecnología avanza, los bibliotecarios de referencia tienen una mayor responsabilidad como instructores de los "conocimientos de información". (Osorio, 1997) Grodzins-Lipow cree que la mayor variedad de funciones nuevas se está observando en las áreas de referencia.
El sitio Web universal se convirtió en una herramienta estándar para muchas bibliotecas y su uso creó varias funciones para los bibliotecarios. Muchas bibliotecas utilizan ahora su sitio Web como plataforma exclusiva para el servicio electrónico al público. El aporte de los bibliotecarios es necesario para desarrollar una interfase Web bien diseñada y una estructura con enlace de páginas que facilite el uso eficiente. Una vez creada, el personal debe comprometer su tiempo para mantener, modificar y actualizar el sitio Web. Los enlaces van y vienen, los URL se modifican y la combinación de recursos ofrecidos a través del sitio Web cambia continuamente. La automatización carga con parte del trabajo, así como los técnicos de algunas tareas, pero en muchas bibliotecas la mayor parte del desarrollo y del mantenimiento del sitio le corresponde a los bibliotecarios. El proyecto CyberStacks (sm) ilustra el reconocimiento de estas nuevas funciones, entre otras. (Universidad del Estado de Iowa, 1999)
Por lo tanto, las bibliotecas enfrentan la necesidad de utilizar en forma efectiva los recursos limitados de personal para responder al creciente número de desafíos conducidos por la tecnología. Replantear las normas y las tareas existentes del personal, contratar nuevos empleados para intercambiar conocimientos y poner en práctica una supervisión creativa puede ayudar a encontrar las soluciones que terminen con los problemas actuales y que sean lo suficientemente flexibles para adaptarse a los futuros cambios.
Recurrir a los bibliotecarios senior
Un recurso significativo para hacer frente al cambio son los bibliotecarios con experiencia. La mayoría de las bibliotecas no puede cubrir la cantidad de puestos que se necesitan para las nuevas funciones, de manera que es esencial incluir bibliotecarios senior en los planes de soporte de la nueva tecnología. Con sus conocimientos del historial de organización, estos bibliotecarios cumplen un papel importante colocando a la tecnología en perspectiva con los servicios tradicionales de atención al usuario. A la par con el cambio, se debe mantener un equilibrio entre el cambio y la estabilidad para asegurar el mejor servicio al público, evitar el desgaste y mantener al personal activo.
Los bibliotecarios con experiencia pueden ser considerados inflexibles, pero después de haber pasado un largo tiempo en un puesto, responden de una forma bastante positiva al desafío de una serie de responsabilidades que incluye las funciones nuevas creadas por la tecnología. Las nuevas tareas laborales relacionadas con la última tecnología motivan a los bibliotecarios expertos y constituyen un medio excelente de evitar la inactividad y el desgaste. (Boyer, 1990) También pueden desempeñar una función importante como tutores de los nuevos bibliotecarios incorporados al personal. Esta puede ser la clave del éxito en el momento de analizar otro factor para enfrentar el cambio: los bibliotecarios que recién finalizan la carrera y que están preparados para las nuevas habilidades tecnológicas.
Contratar nuevos bibliotecarios
En todas esas extrañas ocasiones en las que es posible contratar personal, se debe prestar mucha atención a los aspirantes que traen nuevas habilidades críticas directamente desde la escuela de bibliotecarios. Es lógico que los responsables de la elección tengan grandes expectativas en los bibliotecarios de hoy. Muchos graduados recientes de la escuela de bibliotecarios incorporan al mercado laboral habilidades tecnológicas específicas que no existían hace unos años. Esta especialización permite que una persona que acaba de ingresar sea productiva en una función nueva y no tradicional, a la vez que adquiere experiencia en tareas más tradicionales basadas en materias. En algunos casos, se crea una sinergia en la cual la flamante experiencia y el entusiasmo de un nuevo bibliotecario catalizan el interés de los bibliotecarios expertos y los ayuda a ver el valor de adquirir y aplicar las últimas habilidades.
La oportunidad de agregar un puesto o de contratar personal para ocupar uno vacante también ofrece la posibilidad de reconsiderar los modelos de organización y de contratación de personal en una biblioteca o departamento. En muchas ocasiones, las bibliotecas adoptan desacertadamente prácticas de empleo de personal que, si bien fueron efectivas en el pasado, tal vez no sean las mejores para las condiciones actuales o futuras. La contratación de un bibliotecario puede ser un momento excelente para revisar el organigrama y reestructurar los puestos del personal existente. Un análisis minucioso de las necesidades actuales y estimadas puede dar por resultado un proyecto de contratación que generará un nuevo miembro realmente efectivo.
Desafiar a los supervisores
Las dotes de mando constituyen otro elemento que puede tener un impacto positivo en los esfuerzos por hacer frente a los cambios introducidos por la tecnología. Es indudable que la estabilidad y la previsión no parecen formar parte del futuro de las bibliotecas. Como dijo Glenn Brudvig, "el cambio será demasiado rápido, demasiado complejo y demasiado desorganizado como para que los métodos tradicionales de dirección sean efectivos. Los supervisores deberán concentrarse más en el diseño de la organización y de sus políticas, orquestar el cambio e integrar los servicios y los materiales nuevos con los viejos". (Brudvig, 1992) En ese contexto, deben tratar de formar un personal capaz de responder a los objetivos actuales y lo suficientemente flexible para desempeñarse en forma efectiva en un futuro incierto.
Los supervisores pueden comenzar por evaluar las necesidades de los usuarios y las aptitudes actuales de su personal. Esta evaluación permite identificar las capacidades que son necesarias pero que no se encuentran en el personal existente. Las opciones son varias: reconsiderar el rendimiento del personal existente, contratar personal nuevo o reorganizar los servicios ofrecidos. Las dos primeras se pueden instrumentar como se sugiere más arriba. La reorganización de los servicios representa un desafío especial para los supervisores.
Las bibliotecas ofrecen una inmensa variedad de servicios y, en general, es muy difícil eliminar uno de ellos por completo. En consecuencia, un supervisor que trata de reorganizar los servicios enfrenta un desafío real cuando designa al personal y diseña un programa para distribuir en forma equilibrada tanto los servicios nuevos como los tradicionales. (Biblioteca del Congreso, 1999)
Las respuestas a este desafío ya han sido pronosticadas. Las estructuras de servicio enlazadas y la reasignación de las responsabilidades del personal, como lo proyecta Rettig, están pasando a ser algo común en las bibliotecas. (Rettig, 1993) Dentro de estos organigramas, los supervisores pueden hacer hincapié en los servicios que más necesitan los usuarios y que representan lo que más se adapta a la misión y las capacidades de la biblioteca. Se puede seguir ofreciendo otros servicios pero en forma moderada. Las tareas que antes no se consideraban de oficina pueden asignarse a los empleados que estén correctamente capacitados, o aún automatizarse. Se pueden mejorar las funciones de los practicantes y del personal que asiste a los estudiantes. (Benefiel, 1997) Los proyectos de esta naturaleza posibilitan que el escaso personal brinde el mejor servicio al usuario.
Una vez que se determinó el mejor grupo de servicios, el nivel de soporte y el organigrama, se pueden instrumentar los planes. Después de modificar en forma creativa las tareas individuales, los bibliotecarios con experiencia pueden asumir nuevas responsabilidades, pero hay que asignar tiempo y fondos para una capacitación formal e informal adecuada. (Boyer, 1990) Tal vez haya que modificar los modelos de empleo tradicionales para acomodar a los nuevos bibliotecarios contratados según sus capacidades. En conjunto, estos elementos colocarán a la biblioteca en un mejor posición para responder a los futuros cambios.
Cualquiera sea el modelo que se diseñe para hacer frente al cambio, las bibliotecas deben concentrarse en la flexibilidad del personal y de la estructura, y en fomentar una cultura de organización que promueva el aprendizaje continuo, con el fin de mantenerse al tanto de los nuevos desarrollos y proveer un servicio al usuario que mejore cada día. (Brudvig, 1992)
Conclusión
La tecnología lleva a los bibliotecarios a asumir nuevas funciones: algunas son agradables, otras no, pero casi todas son en beneficio de los usuarios. En la mayoría de los casos estas funciones se suman a las obligaciones tradicionales, no las reemplazan. Se seguirán creando nuevos servicios, pero muchos de los servicios bibliotecarios tradicionales continuarán de alguna manera en el futuro previsible. Las bibliotecas enfrentan el desafío de cumplir con la creciente demanda de servicio con un personal y un presupuesto limitado, pero el cambio puede operarse haciendo uso de varios elementos que son comunes a la mayoría de las bibliotecas. Cada biblioteca puede desarrollar su propio programa de gestión de cambios que tenga en cuenta los elementos básicos: personal experimentado, contrataciones nuevas y prácticas de supervisión creativas.
La flexibilidad es la clave del éxito. Las aptitudes personales (capacidades, actitudes e ideologías) y profesionales (manejo de la información y el acceso a ella) serán decisivas para mantener la flexibilidad necesaria para prolongar el éxito en el futuro. (Spiegleman, 1997) Si aceptan la tecnología, combinan los elementos apropiados para operar el cambio y adoptan una postura de cambio, las bibliotecas estarán bien ubicadas para hacer frente a los futuros desafíos tecnológicos en la atención al usuario.
Benefiel, Candace R. y otros, 1997. Baseline Subject Competencies for the Academic Reference Desk. Reference Services Review (Primavera, 1997): 83-93.
Boyer, Ernest. 1990. Scholarship Revisited: Priorities of the Professoriate. Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching. Princeton, ssN.J.
Brudvig, Glenn L. 1992. Managing the Sea Change in Science and Technology Libraries. Science & Technology Libraries 12 (Verano, 1992): 35-50.
Chepesiuk, Ron. 1999. Organizing the Internet: The "Core" of the Challenge (Dublin Core Metadata Set). American Libraries 30, (Enero, 1999): 60-64.
Grodzins-Lipow, Ann. 1997. Who Will Give Reference Service in the Digital Environment? Reference & User Services Quarterly 37 (Invierno, 1997): 125-129
Universidad del Estado de Iowa. 1999. Virtual Advisory Boards. [En línea] Disponible en: http://www.public.iastate.edu/~CYBERSTACKS/advisory.htm [18 de septiembre de 1999].
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Osorio, Nestor. 1997. In Distance Learning, Is There a Role? Issues in Science and Technology Librarianship. Primavera, 1997. Disponible en: http://www.library.ucsb.edu/istl/97-spring/article3.html [24 de septiembre de 1999].
Rettig, James R. 1993. Academic Reference Service Astride a Fault Line. Wilson Library Bulletin 67 (Mayo, 1993): 53-54.
Spiegleman, Barbara M. (ed.). 1997. Competencies for Special Librarians of the 21st Century. Special Libraries Association, Washington, D.C.
Fuente: http://www.abinia.org/boletin/2-2/temas.htm
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